✔ Pemberdayaan Sekolah Melalui Kerjasama

Pemberdayaan Sekolah melalui Kerjasama - .  Pemberdayaan merupakan cara yang efektif untuk mendapatkan kinerja yang terbaik dari dari staf atau pihak yang dibina. Pemberdayaan lebih dari sekedar pendelegasian kiprah dan kewenangan tetapi juga pelimpah- an proses pengembangan keputusan dan tanggung jawab secara penuh (Stewart, 1998; 22 – 23). Manfaat pemberdayaan selain sanggup meningkatkan kinerja juga mendatangkan manfaat lain bagi individu-individu dan organi- sasi. Manfaatnya bagi individu yaitu sanggup meningkatkan kecakapan-kecakapan penting pada dikala menjalankan tugasnya, dan memberi rasa berprestasi yang lebih besar kepada staf sehingga akan meningkatkan motivasi kerja. Sedangkan manfaat bagi organisasi yaitu menambah efektivitas organisasi.

Untuk sanggup memberdayakan organisasi/staf yang dibina, seorang pengawas tentu harus memberdayakan diri anda sendiri terlebih dahulu. Ini modal utama semoga dalam upaya pemberdayaan lebih efektif. Bagaimana cara memperdayakan diri?. Stewart (1998: 35 -52) dalam bukunya Empowering People mengajurkan berikut:

1. Periksalah keterbatasan kewenangan kita sendiri dan apakah sanggup diperluas? Banyak orang begitu saja menganggap dirinya kekurangan dalam kekuasaan dan kewenangannya, tetapi tidak pernah sungguh-sungguh berusaha menemukan di mana sesungguhnya batas-batas itu. Apakah kita pernah membicarakan batas-batas itu dengan atasan kita yang lebih tinggi. Dan bila telah membicarakannya, apakah kita pernah berusaha untuk meminta semoga batas-batas kewenangan kita diperluas?. Bahkan mungkin saja, batas-batas kewenangan kita diciptakan oleh pihak-pihak tertentu dan kita mendapatkan saja alasannya yaitu tidak menyadarinya dan kurang wawasan. Dalam proses pemberdayaan sekolah, kewenangan yang diperluas memudahkan untuk berapresiasi dan berinovasi.
2. Memperluas batas kewenangan. Artinya berinisiatif untuk melaksanakan inovasi, mengambil keputusan dan mengambil tanggung jawab yang lebih besar. Memperluas kewenangan tidak berarti melawan hukum yang berlaku tetapi sedikit lebih berani untuk mengambil langkah pertama. Dalam mengambil langkah tentu saja perlu perencanaan dan sedikit pemikiran semoga kita sanggup mempertangung-jawabkan tindakan kita di kemudian hari.
3. Lakukan “dialog batin” yaitu secara terus menerus.  Dalam obrolan batin ditanyakan kepada  diri sendiri, apa yang diharapkan oleh  dalam suatu situasi tertentu dan apa yang kita inginkan dari orang lain. Dialog batin akan lebih sibuk bagi mereka yang kurang percaya diri dan adanya banyak sekali kepentingan (orang menyebutnya sebagai “konflik batin”), alasannya yaitu banyak pertimbangan ketika harus mengambil keputusan. Hasil terbaik dari obrolan batin akan melahirkan solusi untuk melawan kelemahan diri kita sendiri dan menumbuhkan keberanian untuk berinisatif. Stewart menyebutnya dengan istilah “membangun obrolan batin yang positif”.
4. Mengupayakan pinjaman dan mengurangi hambatan-hambatan eksternal. Caranya, buatlah daftar prioritas pihak-pihak terkait yang kiranya berwenang dalam memberi izin dalam memperluas inisiatif kita. Sedangkan kepada pihak mitra, dalam hal ini pihak sekolah perlu dipikirkan sejumlah motivasi yang sempurna semoga sekolah sanggup diberdayakan secara efektif. Ingat bahwa setiap orang tidak akan termotivasi oleh hal-hal yang sama. Ada orang yang suka termotivasi alasannya yaitu adanya gagasan untuk meningkatkan mutu sekolah, tetapi ada juga yang mungkin akan termotivasi dengan gagasan pembaharuan kurikulum, dan seni manajemen pengelolaan sekolah.

Pertanyaan berikutnya, bagaimana cara memberdayakan sekolah?. Bentuk pemberdayaan yang disarankan yaitu kerjasama. Secara tradisional, budaya organisasi itu sanggup berjalan berdasarkan empat budaya yaitu budaya kekuasaan, budaya peran, budaya tugas, dan budaya perorangan (Stewart, 1998; 53 – 72). Budaya kekuasaan tercipta pada organisasi yang dibangun oleh seorang penguasa kharismatik. Semua keputusan bersumber dari pusat kekuasaan. Pengawas yang membuat iklim organisasi budaya kekuasaan sangat sulit mendapatkan perbedaan pendapat dari sekolah yang dibinanya.

Budaya kiprah yaitu organisasi yang dibesarkan dengan struktur birokratis dan prosedural. Struktur manajemennya bersifat piramidal dan kekuasaan seseorang diperoleh dari kiprah dan kedudukan yang dijabatnya.  Pengawas yang menganut sistem ini, akan meminta sekolah semoga setiap bab dikerjakan sesuai dengan fungsinya masing-masing. Organisasi sekolah harus berjalan sesuai hukum yang ketat.

Budaya tugas, yaitu budaya organisasi yang anggotanya bekerja berdasarkan tim proyek. Tipe ini sangat berkembang pada lembaga-lembaga konsultan. Meski ada kiprah administratif dan manajerial formal, tetapi strukturnya cenderung diletakkan pada dasar bentuk tim proyek. Tim yang bekerja biasanya berumur pendek diadaptasi dengan waktu yang dibutuhkan dalam satu pekerjaan proyek. Tim akan dibuat lagi dengan anggota yang berbeda untuk mengerjakan proyek yang lainnya.

Budaya perorangan yaitu organisasi yang memberi otonomi yang sangat tinggi kepada orang-orang yang ada di dalamnya. Tidak ada struktur organisasi baku, bahkan kalau pun ada sifatnya hanya mendukung bukan untuk mengendalikan. Organisasi ini hanya bersifat kolegikal dan tidak gampang untuk memadukan orang-orangnya dalam suatu perjuangan bersama.

Budaya organisasi perorangan sanggup “diciptakan” oleh pengawas dengan beranggotakan para kepala sekolah yang berada di bawah binaannya. Sekali waktu,  dap[at dilakukan diskusi terfokus (Facused Group Discussion) yang melibatkan para kepala sekolah. untuk menuntaskan problem yang dihadapi bersama. Diskusi sanggup difasilitasi oleh pengawas sekolah. Ini yaitu salah satu cara untuk membuatkan kerjasama dalam rangka meningkatkan kualitas pengawas untuk melaksanakan kiprah dan tanggungjawabnya.

Budaya organisasi apa yang baik untuk pemberdayan?. Budaya yang aman yaitu budaya kerjasama dengan piramida terbalik. Para kepala sekolah diarahkan semoga memaksimalkan pelayanannya kepada pelanggan (siswa, orang bau tanah dan stakeholder pendidikan lainnya) dengan menyediakan sumberdaya, bimbingan, dan lain-lain yang diperlukan. Para staf barisan depan yaitu ibarat guru dan staf manajemen sekolah harus mengetahui benar wacana kebutuhan-kebutuhan pelanggan.

Pengawas yang akan menumbuhkan budaya pemberdayaan di sekolah perlu dua hal yaitu memupuk kepercayaan dan keterbukaan. Dalam membina kepercayaan, pengawas meyakinkan bahwa dirinya memberi kepercayaan kepada sekolah yang dibarengi oleh perilaku mentolelir sejumlah kekeliruan. Pengawas sebaiknya sanggup mendapatkan sejumlah kesalahan yang sewaktu-waktu sanggup saja terjadi. Ia memaklumi kesalahan-kesalahan yang dibuat oleh kepala sekolah dan guru sebatas adanya maksud baik dari mereka untuk mencapai tujuan yang baik.

Toleransi terhadap kesalahan-kesalahan tidak berarti menutup mata terhadap kecerobohan akhir ketidak tahuan,  keteledoran, dan atau kesenga- jaan. Mengulangi kesalahan-kesalahan yang bantu-membantu sanggup dihindari tidak pernah sanggup diterima. Lain halnya kalau pengulangan kesalahan ditimbulkan oleh alasannya yaitu pengawas mengkritik kekeliruan tersebut tetapi tidak menjelaskan bagaimana cara memperbaiki kekeliruan yang dibuat kepala sekolah atau guru.

Apakah perlu murka kalau ada kesalahan?. Sebagian dari kita mungkin masih percaya bahwa untuk mencegah kesalahan terulang lagi diharapkan tindakan dengan cara memarahi. Namun dalam budaya pemberdayaan, cara itu sangat tidak dianjurkan. Kita hanya mempunyai hak untuk membuat kepala sekolah, guru dan staf lainnya mengerti bahwa mereka melaksanakan kesalahan tetapi tidak berhak untuk membuat mereka merasa kecil hati.

Kunci untuk menjaga kepercayaan yaitu keterbukaan. Dalam pengawasan, keterbukaan yaitu kunci keberhasilan. Pengawas yang tidak memperoleh warta yang benar dari kepala sekolah dan/atau guru tidak akan bisa melaksanakan pelatihan dan pemberdayaan. Dalam keterbukaan, ada arus evaluasi dari pengawas terhadap sekolah dan sebaliknya. Pengawas perlu mengetahui apakah dirinya telah memenuhi harapan-harapan sekolah, sebaliknya sekolah pun membutuhkan umpan balik yang sama dari pengawas wacana kemajuan sekolahnya berdasarkan evaluasi pengawas.

Kerjasama inilah yang sanggup meningkatkan kualitas dan kinerja pengawas. Apabila seorang pengawas bersikap absolut dan tertutup, maka ia tidak akan memperoleh warta yang diharapkan dan akan melemahkan fungsinya sebagai supervisor. Pengawas tipe ini biasanya hanya akan menjalankan tugasnya secara formalitas. Sebaliknya, bila menghadapi  pengawas yang demikian, maka kepala sekolah tidak akan menunjukkan warta yang bantu-membantu dan cenderung menutupi kelemahannya.

Setelah tumbuh kepercayaan dan keterbukaan, pengawas melaksanakan kerjasama dengan pihak kepala sekolah dan guru untuk memberdayakan sekolah. Dalam prakteknya, pengawas mengambil peranan sebagai supervisor yang mempunyai wawasan pemberdayaan untuk membantu bisa (enabling) kepala sekolah dan guru dalam mengelola pendidikan dan pembelajaran, memperlancar pengembangan sekolah, mendapatkan konsultasi, menjadi perekat bekerjasama, membimbing dan mendukung pihak terkait dalam menjalankan fungsinya dalam pemberdayaan sekolah.

Pemberdayaan dengan supervisi mempunyai filosofi yang sama. Oteng Sutisna (1979: 69) dengan terperinci menyatakan bahwa supervisi ialah membantu para guru memperoleh arah diri dan berguru memecahkan sendiri masalah-masalah yang mereka hadapi, dan sesuai dengan itu mendorong mereka kepada kegiatan-kegiatan untuk membuat situasi di mana murid-murid sanggup berguru lebih efektif. Secara teknis, alternatif contoh kerjasama antara pengawas, kepala dinas, kepala sekolah, dan guru sanggup digambar sebagai berikut:

Pengawas berada pada posisi sentral dalam pengelolaan pendidikan di daerah. Dalam pelatihan sekolah, kepala dinas memberi kepercayaan kepada pengawas untuk bina guru dan kepala sekolah. Pada dikala bersamaan, pengawas sanggup membina guru melalui kelembagaan MGMP dan membina kepala sekolah melalui MKKS. Hal yang perlu ditegaskan dalam denah di atas yaitu bahwa hubungan antar fihak yaitu dalam suasana kemitraan.

Bagikan Artikel ini